Angelo Marino, Chief Brand e Communications Officer – Macron Spa, ci ha raccontato, dal suo punto di vista, l’evoluzione dei team sports
1. Dal suo punto di osservazione, quali sono oggi le trasformazioni più evidenti nei team sport a livello globale?
La trasformazione principale è che oggi gli sport di squadra sono diventati straordinari amplificatori di visibilità, contenuti e relazioni. Un club non può più essere considerato soltanto come una squadra che compete sul campo: è sempre più una piattaforma capace di produrre contenuti, costruire comunità, sviluppare relazioni commerciali e dialogare con pubblici molto diversi, spesso su scala internazionale.
Questo sta cambiando profondamente anche il rapporto tra club, federazioni, sponsor e tifosi. La relazione non si concentra più esclusivamente sul giorno della partita: deve essere alimentata durante tutta la settimana e durante tutto l’anno, attraverso esperienze, contenuti, prodotti e occasioni di contatto.
C’è poi un secondo fenomeno molto evidente: la progressiva contaminazione tra sport, moda, lifestyle e intrattenimento. La maglia, per esempio, rimane innanzitutto un elemento tecnico e identitario, ma oggi vive molto oltre il terreno di gioco. Può diventare un oggetto di design, un elemento di appartenenza culturale e, sempre più spesso, un prodotto lifestyle.
Per Macron questa evoluzione è particolarmente interessante, perché amplia enormemente il perimetro nel quale una partnership sportiva può creare valore. Ed è perfettamente coerente con il nostro approccio “Fashion in Sport”: portare nello sport la cultura italiana del design, l’attenzione per il bello e la capacità di coniugare estetica e performance in ogni prodotto.
2. Quest’estate il calcio è stato dominato dalle competizioni internazionali e dalle nazionali, con enorme attenzione mediatica e commerciale. Tuttavia alcuni brand, Macron in primis, hanno costruito la propria crescita soprattutto attraverso club, federazioni e comunità sportive. È una scelta strategica o più forzata dai grandi player del settore?
Per noi è stata una scelta strategica molto precisa. Macron è cresciuta costruendo un modello basato sulla profondità delle partnership, su un approccio multidisciplinare e multi geografico e sulla capacità di sviluppare progetti specifici per ciascun partner. Non abbiamo mai considerato una sponsorizzazione semplicemente come uno spazio sul quale applicare il nostro logo.
Lavorare con club e federazioni significa entrare nella loro identità, comprenderne la storia, il territorio e la comunità e tradurre tutto questo in prodotto. È un modello più complesso, ma genera una relazione molto forte sia con il partner sia con i suoi tifosi.
In un mercato estremamente competitivo abbiamo scelto un posizionamento preciso, fondato sul Fashion in Sport, e lo abbiamo sviluppato con continuità nel tempo.
Oggi lavoriamo con oltre cento club e federazioni e la forza del nostro portafoglio sta proprio nella sua diversificazione geografica e sportiva. Per noi ogni partnership deve avere un’identità riconoscibile e creare valore nel proprio mercato.
3. Il fatto che una squadra come i Knicks possa tornare a competere ai massimi livelli dopo anni lontani dal titolo è anche il risultato di un sistema progettato per mantenere aperta la competizione. Quanto conta, per la salute economica di uno sport, la percezione che tutti possano vincere?
Conta moltissimo, perché l’incertezza del risultato è uno degli elementi fondamentali del prodotto sportivo.
Se il pubblico percepisce che il risultato è sostanzialmente già scritto, nel lungo periodo viene meno una parte importante del valore emotivo della competizione. Naturalmente nello sport ci saranno sempre club con maggiore capacità economica, storia o forza commerciale, ma un sistema sano deve riuscire a mantenere credibile la possibilità di competere.
I modelli sono molto diversi. Lo sport nordamericano ha introdotto nel tempo meccanismi molto strutturati – draft, salary cap, revenue sharing – proprio per favorire un maggiore equilibrio competitivo. In Europa la tradizione è differente e non credo sia possibile trasferire automaticamente un modello nell’altro.
Il principio però rimane valido: quanto più una competizione riesce a mantenere interesse, imprevedibilità e possibilità di crescita per i propri partecipanti, tanto più aumenta il valore complessivo dell’ecosistema.
E questo è importante anche per chi investe nello sport. Sponsor, broadcaster e partner commerciali hanno interesse a operare all’interno di competizioni forti, credibili e capaci di coinvolgere il pubblico nel lungo periodo.
4. Quanto del successo o della difficoltà di uno sport dipende dalla domanda e dal talento, e quanto invece dalla struttura del sistema che lo organizza?
Il talento e la passione sono condizioni necessarie, ma da soli non sono sufficienti a costruire un’industria sportiva sostenibile.
Nel nostro lavoro abbiamo la possibilità di osservare discipline e mercati molto diversi tra loro e una delle evidenze più interessanti è proprio questa: non esiste necessariamente una relazione diretta tra numero di praticanti e solidità economica di uno sport.
La differenza spesso viene fatta dalla capacità del sistema di trasformare quella partecipazione in un ecosistema strutturato. Servono infrastrutture, competenze manageriali, governance, investimenti nel settore giovanile, capacità commerciale e soprattutto una visione di lungo periodo.
Macron lavora lungo tutta la piramide sportiva, “from grassroots to pro”. Accanto alle partnership con club e federazioni internazionali abbiamo sviluppato un modello distributivo fortemente specializzato nel teamwear, con una rete di oltre 200 Macron Sports Hub in più di 30 Paesi.
Questo ci consente di osservare non soltanto il vertice professionistico, ma l’intero ecosistema: associazioni, club dilettantistici, scuole e comunità locali.
Ed è spesso proprio alla base che si comprende quanto un sistema sportivo sia realmente sano.
5. La vera sfida dei team sport oggi è ancora sport vs sport o sport vs tutto il resto? Il modello tradizionale del club è ancora competitivo per le nuove generazioni?
Io partirei da una considerazione positiva: lo sport continua a dimostrare una straordinaria capacità di crescere, evolversi e coinvolgere nuovi pubblici. Lo vediamo direttamente operando nel teamwear, lungo tutta la piramide sportiva e in mercati molto diversi tra loro.
Certamente oggi il panorama dell’intrattenimento è molto più ampio. Gaming, streaming, creator, musica e piattaforme digitali competono per il tempo e l’attenzione delle persone. Ma non credo che questo debba essere letto necessariamente come un limite per lo sport. Al contrario, ha moltiplicato i linguaggi, i canali e le occasioni attraverso cui un club può entrare in relazione con la propria community.
Lo sport mantiene inoltre un elemento distintivo molto forte: la capacità di generare appartenenza. Un club attraversa generazioni, famiglie e territori e crea un legame identitario che poche altre forme di intrattenimento riescono a costruire con la stessa intensità.
Per questo non credo che il modello del club sia meno competitivo per le nuove generazioni. Sta semplicemente evolvendo. Oggi un giovane può avvicinarsi a una squadra attraverso una partita, ma anche attraverso un contenuto social, un giocatore, un videogioco, un’esperienza allo stadio o un prodotto che sceglie di indossare.
La grande opportunità è proprio questa: creare sempre più punti di contatto con la stessa identità.
È qui che si inserisce anche il nostro concetto di “Fashion in Sport”. Una maglia continua a rappresentare la squadra sul terreno di gioco, ma può vivere contemporaneamente nella cultura, nella moda e nella quotidianità delle persone. Unendo performance tecnica, design e identità, lo sportswear diventa quindi un ulteriore strumento attraverso cui lo sport può raggiungere nuovi pubblici e rafforzare il rapporto con le proprie community.
6. Guardando ai prossimi 5–10 anni, dove vede oggi il maggiore potenziale di crescita nei team sport, soprattutto in relazione al rapporto tra opportunità di sviluppo e barriere d’ingresso per club e investitori?
Vedo innanzitutto un grande potenziale nell’internazionalizzazione delle community sportive.
Il digitale ha eliminato molte barriere geografiche. Oggi un club può sviluppare una community significativa anche a migliaia di chilometri dal proprio territorio e questo apre opportunità enormi in termini di contenuti, merchandising, sponsorship ed esperienze.
Parallelamente credo continueranno a crescere mercati nei quali la cultura sportiva è già forte ma la struttura commerciale può ancora svilupparsi molto. Penso ad alcune aree del Nord America, del Medio Oriente e dell’Asia, ma anche a diversi mercati europei nei quali esistono ancora importanti margini di professionalizzazione.
Per Macron, in particolare, il Nord America rappresenta un’opportunità molto interessante. È un mercato con una cultura sportiva profondamente radicata nelle comunità, non soltanto a livello professionistico ma anche attraverso high school, college e università. Per un’azienda che opera nel teamwear e lavora lungo tutta la piramide dello sport, è un ecosistema con un potenziale significativo di sviluppo.
Un secondo spazio di crescita riguarda gli sport che stanno riuscendo a costruire un prodotto più accessibile alle nuove generazioni, sia dal punto di vista della partecipazione sia da quello dei contenuti.
Infine, vedo una forte opportunità nella capacità dei club di diversificare il proprio modello di business. Hospitality, retail, licensing, contenuti, eventi e collaborazioni con il mondo fashion e lifestyle possono progressivamente affiancarsi alle fonti di ricavo tradizionali.
Naturalmente aumentano anche le barriere d’ingresso, perché il livello di professionalizzazione richiesto è sempre più alto. Per questo credo che nei prossimi anni saranno premiate soprattutto le organizzazioni capaci di costruire ecosistemi solidi e partnership di lungo periodo.